Es posible terminar los proyectos a tiempo y en presupuesto? Desde la creaci n de las primeras herramientas de gesti n de proyectos como fueron los diagramas de Gantt, la t cnica de programaci n PERT o la del camino cr tico nos seguimos quejando de los mismos problemas: la mayor a de los proyectos no cumplen con las 3P (el plazo, el presupuesto y las prestaciones) originalmente prometidas. Los esfuerzos que se han hecho y se hacen en este campo de conocimiento para mejorar los resultados son muchos. Miles de profesionales que donan su tiempo para la creaci n de un conocimiento superior, como los est ndares del PMI, cientos de software de soporte, congresos internacionales, etc tera. Y sin embargo el ritmo de mejora de los resultados es muy lento. Ser posible que estemos buscando la soluci n por el camino equivocado? Desde hace ya unos cuantos a os hay cada vez m s consenso que para mejorar nuestras organizaciones debemos utilizar un enfoque sist mico, integral en vez del enfoque cartesiano. Este ltimo para manejar la complejidad de un sistema lo divide en partes m s peque as y busca el ptimo de cada una de ellas. Y es justamente el enfoque m s usado en la gesti n de proyectos y por d nde continuamos buscando la soluci n. La expresi n m s dura de que estamos gestionando los proyectos con esta visi n la vemos en una pr ctica que tenemos muy arraigada: La manera de terminar un proyecto a tiempo es tratar de terminar cada tarea a tiempo Este es un enunciado bell simo del enfoque cartesiano y es la raz n por la cual no hemos dado un salto importante de mejora en la gesti n de proyectos. Esta pr ctica es la responsable de que las estimaciones se conviertan en compromiso. Por otro lado una caracter stica intr nseca de los proyectos es la incertidumbre la que hace que sea muy dif cil saber cu nto va a durar una tarea. Entonces si me van a medir por el cumplimiento del estimado no tengo m s remedio que cuidar mi trabajo, o sea incluir una protecci n de tiempo suficiente para cuando aparezcan los imprevistos. O sea, la pr ctica obliga a protegernos en cada tarea. Por qu si cada tarea est protegida el proyecto no? La respuesta corta: porque se generan una serie de comportamientos como la Ley de Parkinson o el S ndrome del Estudiante que hacen que las protecciones locales se desperdicien a lo largo de la ejecuci n del proyecto. La metodolog a de Cadena Cr tica es un desarrollo reciente proveniente de un enfoque sist mico o integral conocido como la Teor a de Restricciones (TOC por sus siglas en ingles de Theory of Constraints). Los buenos resultados que se logran hacen que su crecimiento en el mundo sea exponencial. Parte de la base de que la protecci n que hoy en d a tiene la mayor a de los proyectos es suficiente para absorber todos los imprevistos, el problema est en que se desperdicia debido a la manera tradicional de gesti n para terminar un proyecto a tiempo debo tratar de terminar cada tarea a tiempo. En este libro el Ingeniero Ra l Bianchi aborda en detalle la metodolog a de Cadena Cr tica y aporta su experiencia de m s de 10 a os en implementaciones en Latinoam rica. Ra l es conferencista internacional en los congresos del PMI, es PMP, MBA de la Universidad Polit cnica de Madrid y est certificado en las aplicaciones de la Teor a de Restricciones por el TOCICO.
