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Durch die Globalisierung scheint die Welt kleiner geworden zu sein. Kulturelle UEberschneidungen sind an der Tagesordnung. An die Stelle des fruher vorherrschenden einseitigen Bildes der mannlichen, heimisch-weissen Zusammensetzung der Belegschaft tritt nun immer oefter die Realitat in Form der Herausforderung, eine bunte Vielfalt von Menschen am Arbeitsplatz, ob am Heimatstandort oder in einer auslandischen Niederlassung, zu berucksichtigen. Diese veranderte Arbeitsumwelt erfordert fur alle Betroffenen ein Umdenken im operativen sowie im strategischen Bereich eines globalen Unternehmens. Denn vertraute Gewohnheiten und Arbeitsablaufe passen ploetzlich nicht mehr zu den Rahmenbedingungen der neuen Umgebung. Die kulturellen Unterschiede sind nicht als Hemmnisse anzusehen, vielmehr bietet sich hier die Moeglichkeit den eigenen Horizont zu erweitern und neue Sichtweisen fur das Handeln des Anderen zu erkennen und fur die weitere Entwicklung zu nutzen. Die Entscheidung ins globale Geschaft einzusteigen, birgt oft mehr Risiken als man auf den ersten Blick erkennen mag. Nicht nur die harten Fakten in Form von Zahlen sind zu berucksichtigen, auch die kulturellen Unterschiede haben einen wesentlichen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg. Unternehmen, die dies verkennen, werden uber kurz oder lang auf dem internationalen Parkett nicht bestehen. Die Risiken globaler Unternehmungen werden in Deutschland am Fall Siemens deutlich. In Deutschland aufgedeckte Verfehlungen bekommen schnell einen globalen Charakter, wenn es sich, wie bei Siemens, um Firmen handelt, die an einer amerikanischen Boerse notiert sind. Das immer turbulenter werdende globale Spielfeld der Unternehmen bedarf einerseits Freiraume, damit flexibel auf sich wandelnde Anforderungen und Gegebenheiten reagiert werden kann, andererseits sind standardisierte Ablaufe zur Sicherstellung der geeigneten Besetzungsstrategie zu erarbeiten. Die Nutzung eines anpassungsfahigen interkulturellen Managements kann das Erreichen
