Unser Weg zu mehr Kundentreue begann vor einigen Jahren und entstand in dem festen Glauben, dass Unternehmen, die einen starkeren und loya- ren Kundenstamm aufbauen als ihre Wettbewerber, langfristig bessere - gebnisse erzielen. Die Auswirkung starkerer oder schwacherer Kundenbindung auf die Entwicklung von Umsatzen und Marktanteilen ist schlicht phanomenal. Im Einzelhandel oder bei schnelllebige Konsumentenartikel sind diese A- wirkungen unmittelbar zu spuren. Dagegen koennen Management Teams bei Gebrauchs- oder Investitionsgutern jahrelang in dem Glauben leben, ein gesundes Unternehmen zu fuhren, obwohl in Wirklichkeit ihre K- denbasis langsam schwindet. Ploetzlich sind sie dann nicht mehr im - schaft oder haben zumindest eine wesentlich schwachere Marktposition. Wir leben in einer Welt, in der durch neue Vertriebswege und neue - dien Produktempfehlungen leicht zuganglich und immer relevanter sind. In dieser Welt kann ein uberdurchschnittliches Kundenerlebnis, das dazu fuhrt, dass man weiterempfohlen wird, sehr gut das einzige kontrolli- bare Marketinginstrument werden. Fur uns als global tatiges Unternehmen war es entscheidend, uns auf nachhaltige, vergleichbare und durchgangige Art und Weise mit dem We- bewerb zu messen. Dazu war eine Methode erforderlich, die zum einen starke Kundenempfehlungen erfasst und zum anderen bei unterschi- lichen Geschaftsfeldern und Kulturen funktioniert. Wir glauben, dass un- ® ser Einsatz des Net Promoter Score (NPS) und vor allem des relativen NPS (im Vergleich mit dem Wettbewerb) genau dazu in der Lage ist. Der NPS erlaubt es uns, jedes Management Team am Erreichen seiner Geschaftsergebnisse zu messen, wahrend sie gleichzeitig eine starkere und gesundere Kundenbasis fur ihr jeweiliges Geschaft entwickeln.