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Da wacht ein Controller voller Gedanken und Themen nach kurzer Nacht morgens in ei- nem Hotel auf, absolviert die ublichen Hotel-Morgenablaufe, geht zur Kasse und bezahlt seine Hotelrechnung und schreibt auf den Scheck 31. August 1990. Warum passiert ihm das? Vielleicht hat in diesem Hotel gerade eine Strategieklausur statt- gefunden, die dieser Controller moderierend begleitet hat, wo er fur das Protokoll zustan- dig gewesen ist. Parallel zum strategischen Konzept ist fur die operative Machbarkeit auch ein Mehrjahresbudget aufzustellen. Nicht dass 1990 zwar der Marktanteil toll dasteht und die Potentiale kraftvoll sich prasentieren, aber 1986 schon reicht das Geld nicht mehr, um uber die praktischen Runden zu kommen. So mag es einem guten Controller passieren, dass er die Jahre nach vorwarts verwechselt. (Ein professioneller Buchhalter, der gerade mit einer steuerlichen Betriebsprufung zu tun hat, kommt eher in Verlegenheit, die Jahre nach ruckwarts zu vertauschen. ) Dieses Buch beherrscht in ganzheitlicher Betrachtungs- weise das Vorwarts und das Ruckwarts: Controlling-Konzepte fur die 90er Jahre. Es ist die Vorschaudenkweise guter Controller arbeit. Und es wurzelt in den Anfangen dieses Themas, dieser Rolle, fast dieser Zunft: nach Elmar Mayer’s Zeittafel im 18. Jahrhundert bereits. Controlling und Controller sind nicht identisch. Das Controlling ist der Prozess der Navi- gation zu wirtschaftlichen Zielen mit Fahrplan und Planverfolgung als Steuerung, als Ortsbestimmung.
