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Selbst auf die Gefahr hin, ein definitorisches Sammelsurium damit noch zu ver- groessern und die umfangreiche Liste von Meinungsausserungen uber die Aufgaben des Unternehmers noch zu verlangern, wollen wir an dieser Stelle davon aus- gehen, dass die Fahigkeit zur Analyse und zur zielbewussten Auswahl von Hand- lungsalternativen ein Kriterium zur Beurteilung unternehmerischer Tatigkeit ist. Zwischen der Analyse und der Auswahl von Handlungsmoeglichkeiten steht die Prognose: Ein Unternehmer, der seinen gesamten Aktionsspielraum in einzelne sich erganzende und/oder sich ausschliessende Aktivitaten zerlegt hat, kann erst dann ein Urteil uber deren Vorteilheftigkeit abgeben, kann also erst dann eine Entscheidung treffen, wenn er die einzelnen Alternativen bewertet hat. Bewertung ist aber immer dann mit Prognose verbunden, wenn der (in der Zukunft liegende) Erfolg einer Alternative nicht voellig gewiss ist. Neben der Analyse von Handlungsalternativen wird mit der Unternehmerischen Planung das Ziel verfolgt, solche Prognosen durch Informationsbeschaffung siche- rer zu machen, d. h. die erst ex post sichtbare Lucke zwischen Prognose und Wirklichkeit zu verkleinern. Da falsche Prognosen auf dem Wege uber die falsche Bewertung von Handlungsalternativen zur falschen Entscheidung fuhren (koennen), spielt die Planung eine - in des Attributes herkoemmlicher Bedeutung - entschei- dende Rolle fur den Unternehmerischen Erfolg. Nach wohl einhelliger Literaturmeinung ist die Planung Bestandteil des disposi- tiven Faktors. Mit zunehmender Betriebsgroesse wachst jedoch der Druck, Fuhrungs- aufgaben teilweise an tiefer gelagerte Ebenen der betrieblichen Hierarchie abzu- geben. Diese Delegation von Kompetenz und Verantwortung fuhrt zwar zur wunschenswerten Entlastung der Unternehmensspitze, bringt aber eine Dezentrali- sierung des Planungs-und Entscheidungsprozesses mit sich.
