Vor zehn Jahren hoerte ich zum ersten Mal von Outplacement. Dieser im deutschen Management noch ganzlich unbekannte Begriff wurde in der durchaus honorigen Absicht, den Fachwortschatz von weiteren Anglizismen freizuhalten, kurzzeitig gar zur Fuhrungskrafteent- sorgung verballhornt. Der Ex-und-hopp-und-Ab-auf-den-Mull-Bei- geschmack dieser Wortschoepfung tat ein ubriges, meine schlimmen Vermutungen uber eine neue, menschenverachtende Dimension im Umgang mit ausgedienten Mitarbeitern zu bekraftigen. Mein profes- sionelles Interesse an einer neuen Dienstleistung liess mir keine Ruhe, und ich untersuchte die Sache genauer. Dabei kam ich zu drei Einschat- zungen, die ich bis heute unverandert vertrete: 1. Outplacement per se ist nicht minder anruchig (ganz abgesehen von rechtlichen Problemen) als seine logische Umkehr, das Headhunting. Auftraggebern von Outplacementberatern sind durchaus nicht generell ehrenwerte Motive zu unterstellen. Nicht die Sorge um einen langjahri- gen Mitarbeiter oder wenigstens ein schlechtes Gewissen lassen den Berater auf den Plan treten, sondern haufig etwa nur die Hoffnung, die Angelegenheit besonders billig abwickeln zu koennen, obwohl das Outplacementangebot fallige Abfindungen nicht beruhrt. 2. Outplacement sollte nicht als grandiose personalpolitische Errun- genschaft gefeiert, sondern als Ultima ratio zur Schadensbegrenzung infolge personalpolitischen Missmanagements begriffen werden. Es sind nur Schutzbehauptungen, wenn Vorgesetzte vom allmahlichen Auseinanderdriften von Mitarbeiter- und Anforderungsprofil wie von einem geradezu naturwuchsigen Prozess sprechen. Eine wichtige Fuh- rungsaufgabe liegt eben darin, solche Entwicklungen fruhzeitig zu erkennen und Abhilfe zu schaffen. Die Handlungsalternativen sind zahlreich. Kommt es zum Outplacementfall, liegt dem immer ein meist lange zuruckliegendes arbeitgeberseitiges Versaumnis vor - ein Perso- nalmanagementfehler also.